La ciencia de la psicología social indica que la gente miente y suele mentir. Un estudio realizado por Kirkendol y DePaulo (1995) encontró que la gente dice, en promedio, una o dos mentiras por día. Los negociadores no son una excepción. A juzgar por los estudios realizados por Schweitzer y Croson (1999 y 2005), aproximadamente la mitad de las personas que hacen acuerdos mienten cuando tienen un motivo y la oportunidad de hacerlo. Por lo general, lo ven como una forma de sacar ventaja a la situación para evitar que ambas partes ganen y así ellos se lleven el premio gordo. Es así que el engaño es, por tanto, uno de los intangibles para lo cual, los negociadores tienen que prepararse y tomar medidas para prevenirlo.

Muchas personas asumen que la solución es mejorar la detección del engaño. Hay una noción generalizada de que uno puede localizar de manera fiable a un mentiroso a través de señales o comportamiento sutiles, como por ejemplo en el lenguaje del póker y otros juegos que involucran el engaño. Pero la evidencia no apoya esa creencia. Un metanálisis desarrollado por Lykken (2000), un especialista en la ciencia del comportamiento, encontró que la gente puede identificar correctamente si alguien está diciendo una mentira sólo el 54% de las veces; casi la misma probabilidad que tirar una moneda. Incluso el polígrafo, una tecnología diseñada específicamente para detectar mentiras en un entorno controlado, está plagado de problemas, ya que detecta las mentiras solo un tercio de las veces, así que podría ser superada por mentirosos sofisticados. Según Lykken, los humanos somos particularmente ineptos en reconocer las mentiras que están envueltas en la adulación; es decir, estamos programados para aceptar fácilmente una propuesta que se ajusta a nuestras suposiciones o esperanzas preexistentes.

¿Hay algo que se pueda hacer para asegurarte de no ser engañado en una negociación? Sí, si usted se centra en la prevención en lugar de la detección. Hay varias estrategias respaldadas por la ciencia que pueden ayudarle a llevar a cabo las conversaciones de tal manera que hace más difícil mentir para su contraparte. Aunque estos métodos no son a prueba de fallos, le dejará mejor posicionado en su negocio y le ayudará a crear el máximo valor.

FOMENTAR LA RECIPROCIDAD
Los seres humanos tienen una fuerte inclinación a la revelación recíproca: Cuando alguien comparte información sensible con nosotros, nuestro instinto es igualar su transparencia. De hecho, simplemente decirle a la gente que otras personas, incluso extraños, nos han relevado sus secretos alienta la reciprocidad. Esto se pronuncia en las interacciones cara a cara.

Una buena manera de iniciar la reciprocidad es ser el primero en revelar un tema de importancia estratégica (con esto es probable que su contraparte comparta información de la misma categoría). Por ejemplo, imagina que estás vendiendo un pedazo de tierra. El precio que pidas dependerá de tu nivel de negociación. Así que puede decirle a un comprador potencial que desea vender la tierra para su mejor uso. Esto podría llevarle a revelar sus planes, y de esta forma estaría animando al comprador a una posible revelación recíproca para conocer sus intereses. Esto será crítico para crear acuerdos mutuamente beneficiosos. Esta estrategia tiene el beneficio adicional del poder de negociación, el cual permite la chance de sacar el máximo beneficio.

HAZ LAS PREGUNTAS CORRECTAS
A la mayoría de la gente le gusta pensar que es honesta. Sin embargo, muchos negociadores guardan información confidencial, ya que podría debilitar su posición competitiva. En otras palabras, ellos ocultan ciertos detalles importantes. Por ejemplo, considere a un individuo que está vendiendo su carro, pero sabe que algunas piezas necesitan ser reemplazadas; un problema imperceptible para los posibles compradores. Puede parecer poco ético que retenga esa información; sin embargo, simplemente evitando el tema, podría cobrar un precio más alto. “Si el comprador me hubiera preguntado, ¡yo habría dicho la verdad!”, podría insistir.

El riesgo de no saber toda la historia es el motivo más importante para negociar con preguntas directas. Schweitzer y Croson (1999) encontraron que el 61% de negociadores quedaron limpios cuando se les preguntó más información. Por otro lado, el 39% mintió al ser interrogado. Cabe mencionar que las personas que no fueron interrogadas no dieron información alguna (un detalle que complica la búsqueda de la verdad). Sin embargo, usted puede evitar este resultado mediante la presentación de sus consultas con cuidado. Según los resultados empíricos, es menos probable que las personas mientan si los que hacen las preguntas hacen suposiciones pesimistas: ¿Este carro necesitará un mantenimiento pronto, no?, en vez de hacer preguntas optimistas: ¿Todo está en buen estado, no? Parece ser más fácil para la gente mentir afirmando una declaración falsa que negando una declaración verdadera.

ATENTO PARA ESQUIVAR
Las contrapartes más inteligentes suelen sacarse de encima las preguntas directas respondiendo no a lo que se les pidió, sino a lo que deseaban responder. Por desgracia, no somos lo suficientemente dotados para detectar a estos maestros de la mentira. Por lo general, los oyentes no se dan cuenta de estos esquivos. Sin embargo, la detección de esta estrategia mejora cuando se pide a los oyentes que recuerden las preguntas que quieren hacer.

En una negociación, es una buena idea tener preguntas preparadas y anotar las respuestas de la contraparte. Tómese un tiempo después de cada respuesta para considerar si realmente consiguió la información que buscaba. Sólo cuando la respuesta a esa pregunta sea “sí” debe pasar al siguiente número.

NO INSISTIR EN CONFIDENCIALIDAD
Las investigaciones mencionadas anteriormente demuestran que cuando se menciona que mantendremos privacidad y confidencialidad, en realidad podemos levantar sospechas, lo que provoca que la contraparte nos pueda compartir menos información. En los años 70, esta paradoja fue estudiada por el FBI llegando a la conclusión de que mientras más privacidad se prometía, las personas estaban menos dispuestas a responder. Asimismo, un estudio realizado por Singer, Hippler y Schwarz (1992) indica que menos de la mitad de las personas que recibieron una fuerte garantía de confidencialidad aceptaron completar una encuesta inofensiva, mientras que alrededor del 75% de quienes no recibieron dicha garantía, aceptaron tranquilamente.

USAR UN PLAN DE CONTINGENCIA
La gente muestra información en todo tipo de formas, incluso en sus propias preguntas. Por ejemplo, supongamos que está a cargo de la contratación de una empresa y que está a punto de firmar un contrato con un proveedor que ha prometido entregar los bienes dentro de los seis meses. Antes de firmar, le pregunta qué sucede en caso de que se retrase la entrega. La pregunta podría ser inocente, pero también podría señalar sus preocupaciones acerca de cumplir con el calendario. Así que tienes que prestar atención.

Cuando la gente muestra sus intereses sin pensarlo, la información tiende a ser precisa. Los astutos negociadores se dan cuenta de que el conocimiento valioso puede ser recolectado simplemente escuchando todo lo que sus homólogos dicen, incluso comentarios aparentemente extraños o descartables, de la misma manera que los interrogadores buscan declaraciones de sospechosos criminales que incluyen hechos desconocidos para el público. En una negociación, se puede utilizar tácticas similares para recopilar información.
Por ejemplo, dé a su contraparte una opción de 2 paquetes. Si la contraparte expresa una preferencia por uno sobre el otro, estaría filtrando información sobre sus prioridades y dándole una idea de su valoración negativa de los temas para la negociación.

Aquí hay una estrategia más que podría alentar a su contraparte a mostrar su mano de forma inadvertida. Solicite cláusulas de contingencia que atribuyan consecuencias financieras a sus reclamos. Si se resiste a aceptarlos, puede ser porque está mintiendo. Como mínimo, tal reacción debería inducirle a investigar más a fondo. Supongamos, por ejemplo, que su empresa está negociando la adquisición de una pequeña empresa. Su contraparte le ofrece proyecciones de ventas que parecen optimistas o incluso imposibles. En este caso, usted podría proponer una cláusula de contingencia que vincule el precio de adquisición al nivel de ventas alcanzado. Eso motivaría a su contraparte a proporcionar proyecciones realistas, y además, lo protegería a usted si la proyección de su contraparte es equivocada.

La mentira nos rodea y puede ser un verdadero impedimento para la creación de valor en la negociación. La buena noticia es que el despliegue de estrategias respaldadas por la ciencia puede contribuir en gran medida a sacar lo mejor de las negociaciones y de las partes involucradas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  • DEPAULO Bella, KIRKENDOL Susan, KASHY Deborah, WYER Melissa y EPSTEIN Jennifer (1995) Lying in Everyday Life, Journal of Personality and Social Psychology 1996 Vol 70, Nro. 5: 979-995.
  • SCHWEITZER Maurice y CROSON Rachel (2000) Curtailing deception: The impact of direct questions on lies and omissions. The International Journal of Conflict Management.
    LYKKEN David T. (2000) Polygraphic interrogation, Department of Psychiatry: University of Minnesota, Minneapolis, Minnesota 55455, USA.
  • SINGER Eleanor, HIPPLER Hans-Jurgen y SCHWARZ Norbert (1992) Confidentiality assurances in surveys: Reassurance or threat?, SSOAR – Open Access Repository, Mannheim 1992/08.